EN
Contact Us
WeChat QR code

《商业评论》| 我要做一家 别人喜爱的公司

Release date:2019-10-20

文章版权归《商业评论》所有,本文经《商业评论》允许转载



《商业评论》2019年10月号(总第199期),第68页-77页:“我要做一家 别人喜爱的公司”


沈潇   汉腾生物总裁兼创始人

商业评论:国内生物医药行业目前呈现出一片方兴未艾之势,大大小小从事CDMO服务的公司有增无减,竞争在所难免。在这种情势下,汉腾为什么还选择这个行业?你们如何定位自己?在你们看来,汉腾的竞争优势又体现在哪里?

沈潇:选择生物制药行业,是因为它给人带来希望。如果说生命科学是21世纪的皇冠,生物制药就是这顶皇冠顶端的宝石。因为生物药会给尝试了化学药物、手术治疗而无效的病人带来新的生存希望。
之所以选择生物制药行业中CDMO(研发和生产服务外包)这个子行业,是因为生物药的研发是一个长期而艰苦的过程,首先要经历2〜4年的基因靶点筛选过程,接着是新药上市前10年甚至更长的临床前和临床试验阶段。其中,作为生物创新药研发起点的工艺开发就需要经过细胞株培养、上游和下游工艺开发、制剂工艺开发、质量控制等多道“关口”。 国际大型药企上市的生物药产品超过50%都源自外部,而不是靠自主研发。CDMO企业可以凭借更专业的技术,帮助药企大幅缩短药物研发到临床试验的时间,并且有效降低药物开发成本,提高药品上市注册的成功率。
而我希望创立一家可以提供一站式生物药工艺开发服务的公司,为中国生物制药企业拓展自身产品管线,以及传统化学药物企业、中成药企业快速转型提供一个服务平台。

所以我抢先在2016年在广东创立了“汉腾生物”,让它成为华南首家生物药CDMO企业。希望汉腾生物可以作为广东生物医药产业链的重要节点,推动华南生物制药产业聚集。为广东“研发-中试-临床-生产”一体化生物医药产业生态的形成贡献一点力量。
在国内做CDMO服务的公司中,汉腾是唯一真正开放的国际化公司,这就是我们的定位,也是我们的竞争优势。我自己是在东西方两个社会中长大的,我们的团队成员也来自八个国家和地区,这种多样性给我们带来观念的碰撞,也带来创新的可能。欧洲那么多国家长期共生在一块大陆,正是因为它的多样性,有了多样性,我们今天去欧洲旅行才觉得特别有意思。试想,如果动物园只有一种动物,你还去吗?再来看我们中国,中国最有创意的是哪个朝代?是百家争鸣的春秋战国,秦朝大一统之后,创新其实就走下坡路了。有了人的国际化,才有思想的国际化,才能搭建出国际化的平台并开发出相应技术,才能做到我们祖先说的“师夷长技以制夷”。



商业评论:你说国际化团队是汉腾的竞争优势,但有无数案例证明,国际化团队必然面临跨文化管理的挑战,你们是如何克服这种挑战的?

沈潇:的确是这样,关键要看如何在效率和创新之间取得平衡。大一统和集权可以让有些事办起来更简单,更有效率,但多样性可以促进创新。谷歌也遇到过类似问题,但最后他们相信创新给公司带来的价值远大于高效,所以宁愿为多样性牺牲一些效率。汉腾也一样。
我们内部说汉腾有三大支柱。一个支柱是以副总裁张春华为代表的本土派,他们是在国内成长起来的,很接地气,熟知中国的事情该怎么做,但对国际上的事情不一定很了解。还有一派是以副总裁李京浩为代表的“国际友人”,如果张总代表可靠,京浩代表的就是高效。京浩是负责建立系统的,只有建立了系统,才可能高效。而且这些“国际友人”给我们带来了很多新思路。第三派是以我为代表的“海归派”,我的任务是要把前两派串在一起,让不同的思想既有碰撞,又能黏合,确保最后产出的方案既有创新性,又在中国切实可行。



商业评论:能举个例子吗?

沈潇:这种例子每天都有,我只讲一个吧。记得一次有个中国客户要开发一个生物类似药,因为他想抢第一,希望我们在时间上配合他。京浩是赛诺菲(Sanofi)出来的,流程意识很强,他坚持按照大公司的规矩来,这就意味着客户要等24个月甚至30个月才能进入临床申报。可是他等不及,张总建议能否迎合客户的部分要求,毕竟国内国外情况不同,但京浩认为我们只有严格遵守流程,才是对结果负责。这时我跟京浩解释说,如果我们太慢了,客户另择他人,我们什么结果都不会有,那个损失才是更大的。最后我们与客户协商,说可以适当加快进度,但这样做会有哪些风险,客户表示理解。中国企业在创业阶段都是带着风险的,不可能像大药企那么从容不迫。我们管理团队的决策都是经过很多讨论达成的,一开始决策效率很低,但这样做出的决策更加成熟,也更加清晰,接下来执行效率很高。


商业评论:听上去,你们是一家颇有客户思维的科技公司。

沈潇:没错。我们是一家科技公司,但我们更是一家服务公司。我们一向认为,客户的成功才是我们的成功,我想这其实也是回归服务业的本质。

我们从不把客户当作单纯的买家,而是当作我们的伙伴。我们希望客户不是单单因为这一项服务来找我们,而是每开始一个项目就会想到我们。所以,除了卖给他们东西和服务外,我们还努力为他们提供附加值。比如客户在自己的研发阶段需要支持,我们会帮他们做可行性分析。另外我们也会帮着评估一些他们自己的数据。这些都是无偿服务。甚至他们不想找我们做了,想自己建厂做,我们也愿意帮他们做设计,把前期相关资料和我们的工艺转移给他们。在汉腾我们常说,要成为一个别人喜爱的公司,要让别人喜爱你,你首先要去爱别人。


商业评论:为什么会那么慷慨?不是客户什么都不懂,才能显出你们的价值,你们才有更多生意可做吗?

沈潇:不是这样。客户懂得越多,我们才越好沟通。你会开车不代表着你就不再坐出租车,但你会开车,你就更清楚什么司机才是好出租车司机。而且正是因为客户懂,他们也才能帮到我们,在沟通的过程中,我们也能学到很多。


商业评论:我采访过很多公司,有的说想成为世界或业界排名第一的公司,有的说想成为有益大众和社会的公司……但说要成为别人喜爱的公司,我还是第一次听到。

沈潇:成为No.1的公司不是我们的目标,至少不是我的目标。我在德国接受的基础教育,民主社会对我影响最深的一点是我们不应该像前苏联那样,人见人怕,而是要让别人喜爱。就像北京冬奥会选吉祥物,没有选中国人的龙图腾,而是选了大熊猫,因为大熊猫人见人爱。我们希望客户喜爱我们。


商业评论:怎么才能让客户喜爱你们呢?

沈潇:靠汉腾的价值观。从2016年公司成立之日起,我们就一直在想汉腾的价值观是什么,经过三年的奋斗,现在将汉腾的价值观浓缩为六个字:可靠、高效、创新。这也是我们招人的标准,用人的标准,服务人的标准。

首先是可靠,无论做伙伴还是做朋友,得彼此信得过才行。做我们这行,免不了“经手”客户的知识产权,客户送来的细胞,必须严格遵守知识产权规定,帮他们保护好。我们的实验室有四道门禁,有一道门禁在客户手上,只有客户远程授权才能打开。

高效是我们安身立命之本,客户把分子药物靶向序列给到我们,我们必须做得比别人快,比别人好,比别人省,他们才会持续来找我们。

还有创新,客户为什么跟汉腾合作?因为我们技术好,而只有创新才能保持技术领先,才能让客户感觉我们更可靠,更高效。



李京浩   汉腾生物研发副总裁


商业评论:那你们有什么激励机制来激发研究人员创新呢?

李京浩:我来回答这个问题吧,这事是我主导的,我在公司负责建立各种管理系统。首先,我们会营造一种轻松、平等、开放的氛围,一种创新文化,鼓励大家多讨论。我们的层级很少,组织结构是扁平的。其次,我们建立了一个激励体系。比如如果某个研究人员搞出了自己的发明,获得了专利,我们会拿出相当比例的钱给发明者,这与中国甚至全球很多公司不同,在那些公司,员工在职发明是属于公司的,而我们会将钱按比例分给研究者本人。这极大地激励了研究人员的创新热情。


商业评论:能介绍一下你的个人经历吗?我了解到创业前你在国外一个著名的实验室工作,而且师从行业最顶尖的科学家,怎么就想到回国创业了呢?放弃做一个改变世界的科学家会不会感到遗憾? 从学者到创业者,你在转换角色过程中有没有过不适?

沈潇:我认为这个世界上有两种科学家,一种是被写进教科书的,一种没有。有些科学家专注做一件事,突然某天因为运气发现了一个奥秘,从此改变了世界,有些人甚至让人不能不相信可能真有上帝在帮他们,像爱因斯坦和薛定谔都是这类科学家,他们是被写进教科书的科学家,是每个孩子童年的榜样。还有一些科学家也是专注去做一件事,但没有成为传奇,只是在应用上获得一些成功,他们与我们现在做的事没有太大区别,你也可以说他们是工程师,比如去年获得生理和医学诺奖的两位免疫学家,世人几乎都不注意他们的名字,但他们真正帮助了病人,也改善了世界。

既然我无法成为自己儿时心目当中的科学家,那我可以成为一个“工程师”,同样可以服务人类和社会。

选择回国创业,是因为从长远来看,中国发展的斜率更高。我很小就随父母去了德国,当年父亲从德国回来时,我特别不理解他,还像小孩子一样有点恨他,因为那时他真的是放弃国外优质条件回国的。我记得那时德国就有高铁了,可如今20年过去了,德国的高铁从一代发展到三代,进步并不大,而我们中国的高铁从无到有,这种发展实在令人鼓舞。

再说创业,我从小随着父母四处迁徙,一直在适应各种新环境。我出生在连云港,在合肥待过,后来去德国,再后来回广州,大学毕业后又回德国,之后又去了瑞士,现在又回来。从某种程度上说,我一直处于某种“创业”状态,总在面对新东西,总在开拓新的环境,所以我不觉得创业给我的压力特别大。

有一本写谷歌的书How Google Works,给了我当CEO的勇气。它里面有一句话,说他们最大优势就是他们这帮人没在大企业待过,他们当时也是一帮年轻人,也遇到了瓶颈,找了外面的人来当CEO,后来又是自己回过头带着团队往前冲。这给了我极大的勇气。汉腾创业也是这样,资源、人力、财力比大企业少得多,很多事也从来没做过,可又必须比人家做得更好,才能够在竞争当中活下来。照道理这不可能,但是谷歌告诉我这一切完全可能,它给了我信心。


商业评论:京浩呢?你为什么会加入汉腾,跟着沈潇一起创业?

李京浩:我的背景部分与潇类似,我是韩国人,在日本读完硕士和博士,去美国做博士后,也一直在新环境“创业”。与潇不同的是,我还有一些在企业工作的经历,我在韩国读完本科后,在LG工作了数年,在美国做完博士后又在法国赛诺菲工作了几年。我加入汉腾,部分是因为与潇的友情,我俩在一个研究领域,我们的导师是好朋友。记得我和潇是在一个专业论坛上认识的,当时我是演讲者,在提问环节中,他是第一个举手提问的人,又是亚洲面孔,这给我留下很深的印象,会后我们攀谈起来,慢慢成了好朋友。

说到加入汉腾,我之前所在的LG和赛诺菲都是大公司。大公司怎么说呢?体系成熟且完备,就像一幢大厦,里面每间房子都装修好了,配备好了,你只要拎包入住就可以了,每天朝九晚五,生活和工作波澜不惊。但我是年轻人,年轻人是充满激情的,我不想总租人家的房子,我想建自己的房子,而汉腾让我看到这样的机会,我可以从图纸开始,自己打地基,自己建一幢房子,这是很激动人心的。


商业评论:创业之初总是充满激情的,那么激情过后呢?你们遇到过哪些令你至今难以忘怀的挑战?最后是怎么战胜这些挑战的?

沈潇:创业三年,每一步都是挑战,幸运的是最后我们总能逢凶化吉。这个挑战从我们决定做CDMO时就开始了。

我前面说过我们是“骑士军团”,身后没有金主,就是说我们没有大把资金。这是因为国内的投资方都希望挣快钱,而CDMO是有周期的,所以很难获得他们的青睐。这与国外很不一样,国外是年轻人创业,年纪大的人投资,他们不一定图你肯定能挣钱,而是觉得你这个年轻人做的事对社会有益,他们就愿意支持,但国内这种投资者不多。我们正为缺粮发愁时,佛山政府给了我们一个机会,说佛山想做一个CDMO项目,建议我去申报广东省创新创业团队。那时我们除了一间办公室,什么也没有,可我还是抱着试一试的心态去争取了。我们运气不错,那年省科技厅开放出一条新赛道叫“海外青年英才”创业团队,所有要求我们都符合,眼见着我们就要抓住这个机会了。可谁知进入最后答辩阶段,我们遇到了挑战。答辩由饶子和院士担任主任委员,另外两个很牛的企业家担任副主任委员。两位企业家前辈一上来就持反对意见,他们用自己亲身经历来论证CDMO这事很难做成。当时我心想这下完蛋了。没想到这时饶院士发话了,他说:“你们两个做不成的事,不代表人家年轻人做不成,还是要给人家一次机会。”饶院士这么一说,很多其他评委也改变了想法,结果我们就被选上了,成为省创业创新团队里最年轻的一支队伍,那时我们平均年龄只有三十一二岁。这个机会对我们来说太重要了,这等于说省里给我们贴了标签支持我们干这事,又给了我们这个钱干这事,所以我们名正言顺地走上CDMO这条路。


商业评论:听起来真是一波三折,有了钱就可以开张了,那么第一个客户呢?你们第一个客户从哪里来?

沈潇:这是另一个故事。其实在这之前我们也有很多客户,不过都很小,所以那时我们的营业额大概也就百万级别的规模。直到2018年,我们才迎来第一个大客户。这个客户原本是找其他公司做分析的,他把分子发给了至少三家公司,但这些公司没帮他表达出来,他找到我们的时候其实已经不抱希望了。但我们对其分子序列做了分析后告诉他,你这个序列有问题,你要表达一个天然蛋白,但你的两条链来自两个不同物种,也就是说他想表达的这个天然蛋白是不存在的。当我们把这个信息给到他的时候,对方非常惊讶,他说我找了那么些公司,没有人告诉我问题出在这里,所有公司都是跑了一圈流程,挣了钱,出来结果就完事了。他意识到我们是真心想帮他的,就果断地与我们签定了合同达成合作。你知道吗,当时我们根本没有今天这些设备,可对方还是决定交给我们做,这完全是出于信任,客户这份信任奠定了我们成为一家真正CDMO公司的基础。也是因为这份信任,我们更加坚定了自己的价值观,要善待客户,做可靠的、值得客户信赖的企业。


商业评论:汉腾发展到今天有多少员工,团队构成情况是怎样的? 人才流失严重吗?

沈潇:团队现在有近100人,99%以上本科毕业,其中60%以上是硕士,还有超过10%是博士。我们去年人员流失率低于5%,我们想留的人基本都留下了,今年人员流失率也不会高于10%,比起江浙企业要低得多。


商业评论:我猜想你们大部分是80后和90后,怎么样? 管理起来有难度吗?

沈潇:不容易。新一代的拼劲儿总体不如上一代人。许多90后家境很好,他们用不着为生计打拼,所以激励难度更高,一言不合就可能辞职。做他们的领导,你必须不断提高自己,无论是在技术上,还是在业务管理上,让他们佩服你,他们才会跟着你干。我并不想成为公司的天花板,我倒情愿成为公司的地板,托起比我更年轻的人。天花板再高,他们不努力也够不着,但抬高地板,他们至少不会往低走。


商业评论:新人在成长,那些与你一起创业的老员工怎么样?他们还有激情吗?

沈潇:这还真是问题。大约是去年年底吧,我突然意识到团队不大好管了。有些“功臣”开始居功自傲了,努力程度有所下降,那段时间我挺苦恼的,之前我也没带大团队的经验。后来,我决定至少花半个小时亲自跟每个人谈一次,谈谈他们这一年的绩效,问问他们都遇到哪些问题。我跟管理层说,我们必须做一些改变了,否则管理瓶颈会阻碍公司的发展。记得谈话过程中,团队管理层很多人都流泪了,说明大家也意识到了这个问题。于是,我们达成共识,从外部引进一些比自己更有管理经验的人,这些新人进来会成为有些旧人的上级,还可能替代一些旧人的岗位。这个调整不算小,因为有些人要降职降薪,但我特别感动的是,大家并没有因此觉得我在伤害他们,而是选择留下来继续干。


商业评论:这很难得啊,秀才兵的自尊心都强,在这种情况下居然没选择跳槽?

沈潇:我后来发觉这其实是汉腾的另一个优势。我们是一刀一枪拼出来的团队,有很深厚的战友情谊。我们想要打造的是德国国家足球队那样的组织,有没有梅西这种球员并不重要,但我们要集体战斗力和荣誉感。这些跟我们一起创业的人是公司的灵魂,他们是最爱汉腾的,必须“保护”好他们。那么,我们要做的就是加强磨合,让新人旧人能够彼此理解和协同。比如,有些事情,旧人可能觉得我们以前虽不正规,但早已约定俗成,也没出什么状况,可新人是从大企业来的,他们非常重视制度和系统。遇到这种情况。我们几个高管首先要一条心,我们会让大家知道,不光他们革故鼎新,我们几个带队的也要革故鼎新。比如以前我们的办公自动化系统形同虚设,京浩就逼我以身作则,若想见他必须提前上网约他。他要是见我一个星期不更新,就会“骂”我。结果我带头变了,大家也就都跟上了,这像是一个集体修行的过程。


商业评论:敬佩的人是谁?

沈潇:在我认识的人中,有诺奖得主,有大企业家,也有一些领导者,但我最佩服还是我的父亲。当年他本可以留在国外工作,那时国内的条件远不如国外,但他毅然决然回来了,回来后一直坚持在研究机构做一个学者,兢兢业业。他早就可以退休了,但还是花很多时间和精力去帮助企业发展,每天照旧很晚睡觉,看书做研究。我父亲是一个善良的人,也是一个纯粹的人,这对我的影响很大。他们这一代归国的学者在科研水平上也许比不上我在国外的老师,但品格上有很多值得我学习的地方。

另外,我也十分敬佩爱迪生和杰克·韦尔奇,爱迪生发明很多实用的东西造福人类,杰克·韦尔奇则是伟大的企业家,巧的是他们一个是GE的创始人,一个是把GE带上商业巅峰的CEO。我创办和经营汉腾的理念也深受他们影响。

作为一个技术出身的创业者,我并不认为GE在某些自有技术方面可能不是最好最先进的,但它非常聪明地投资了很多好企业,然后把它整合成为一条链,这个战略非常厉害。

而且它的本土化做得非常好,销售战略很有水平,比我们接触的其他供应商高出好几个维度。记得当初谈判购买GE设备时,张总说汉腾下游用GE的设备,上游可能用另一家的设备。谁知那次谈完后,GE负责谈判的人把GE金融的人带来找我们,这说明他们读懂了我们。没错,我们当时就是想节约成本,减少现金支出,GE发现了我们的痛点,然后帮我们去解决。服务到这个程度,我已经没有其他选择了。GE是世界上最伟大的公司,它服务客户的这些做法,对我们而言无异于教科书,让我们更加坚信客户的成功才是我们的成功。


商业评论:腾目前面的挑战是什么?

沈潇:事实上,缺兵少粮一直伴随着汉腾的成长,但我认为资金并不是我们最大的挑战。如何在越来越激烈的竞争中脱颖而出?这才是我们要面对的问题。我认为答案是人才发展。所以,我们最大的挑战其实还是人才的挑战,当然,这也包括我们自己,如何将我们自己锻造成更优秀的人才,吸引各路英才投奔我们,就像当年共产党战胜国民党一样,吸引到最优秀的人,然后大家团结一致去打赢一场战争。

Contact Us

Please Contact Us for Further Service Details and Quotations!